中国最大医院华西医院“变形记”:移植长庚模式

　　上述职能主要通过三类人员完成，即像科室运营官的“专科经营助理”、处理行政性事务文件的科室专科秘书，及专项项目助理。尽管专科经营助理和专科秘书派驻各科室，但身份隶属于运管部。

　　石应康表示，医院是人才、设备物资、技术密集型组织，如何整合各类资源达到最佳效益，是他始终思考的问题，而最初成立运管部目的是，试图把科室主任从经营和行政性管理事务中抽出来，专心学科发展和医疗技术发展。

　　“华西医院的普外科就有440多床位，跟一般城市二级医院规模相当。”师庆科表示， “专科经营助理”是延伸到每个临床科室的“眼”，能够从运营、全院绩效角度，去分析科室的效率，成本和效益。

　　尽管有长庚经验在前，但真正落实的一个大型公立医院内部，经营核算的指标量化等具体操作办法，仍在摸索中。但华西医院的管理者们认为，4年探索，还是体现出了局部成效。

　　石应康列举了一组数据，即一般公立医院的能耗即水电气、空调等费用，占医疗总收入的5%-6%，华西不到2%。另外，按卫生部规定，医院的设备维修保养费用占医疗总收入的比重是4%-6%，华西是2%左右。

　　“现在出入院流程简化了，在一个窗口都能办理。”袁璐表示，办理出入院看似简单，但对于医院而言涉及到很多部门，如药剂、医保、营养、财务等，这样导致出入院患者要跑四五个部门，“最后决定出入院都归一个部门，即财务部管。”

　　华西医院一名管理层透露，由于运管部的“介入”，去年约有上百万的科室申请购买的医疗设备被否决。

　　长庚模式流变

　　当王永庆把企业化管理和专科经营助理注入台湾长庚医院初，引起了巨大震动，旧有管理体制中保有着强大抵抗力量。而该模式移植国内公立医院时，也面临挑战。

　　“刚开始，有2/3的科室主任不支持。”石应康表示，科室主任们对此事表示不理解——运营管理的秘书和运营管理的专科经营助理，是医院派下来刺探消息。

　　按长庚模式，专科经营助理要分去科室主任的部分权力，这引起科室主任们的警惕。而作为技术密集型组织，医院里的科室主任们很有“发言权”。

　　对此，改革者们进行策略“让步”，即削弱了专科经营助理定位中的权力色彩，添入更多“协调、沟通、帮忙”成分。

　　“科室申请进设备、进物资，和引进人才，包括投入产出效益，病床使用率，设备使用率等，评估报告只是给管理层一个决策参考，不直接具有决策权。”上述运管部人士表示，现在专科经营助理定位是“帮助”科室主任经营管理。因为，医院对科室有绩效要求，以此对应每个医务人员的工资和奖金等，而科室主任有相应的绩效管理压力，

　　为了和现行管理架构融合，华西医院管理者们对运管部内部组织结构也进行了调整。

　　“最开始运管部内部设置，是参照长庚医院模式设置，即没有分科，而是按高专、专员分层级。”袁璐表示，现行公立医院的一个部门下面要分几个科，类似行政部门的构架。但为了适应现行组织框架，运管部成立了两个科，即远管科和经管科，前者负责临床科室经营分析、资料信息反馈、源配置相关的评估评价，后者负责绩效评估。

　　其他公立医院复制华西模式是否具备可能性？“上百家医院来考察，都感兴趣，但都表示学不了。”上述运管部有关人士透露，

　　事实上，华西移植长庚管理方式的尝试，重组了现有医院组织管理架构，打破临床科室的既有利益格局，内部阻力颇大。同时，其他医院也不易下决心组织大规模的培训和投入。

　　为了筹建运管部，华西医院投入了大量的资源。如公开面向社会招聘人员，第一期招聘了27人，进行为期一年全脱产财务、管理会计、流程优化、人力资源、营销传媒培训。师资均全部聘请台湾长庚医院管理者。